（書籍內(nèi)容摘錄）
1997 年圣誕節(jié)美國(guó)之行，任正非看到西方公司，尤其是 IBM 能夠在短短幾年內(nèi)讓一頭“笨重的大象”重新跳起輕盈的舞步，管理的威力如此之大，令他感觸頗深。他在 1998 年 2 月 20 日發(fā)表于《華為人》報(bào)第 063 期的那篇文章《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，可以說(shuō)是吹響了華為向歐美公司學(xué)習(xí)管理的號(hào)角。
在訪問(wèn) IBM 期間，郭士納于 1993 年上任 IBM 公司 CEO時(shí)提出的“制造業(yè) 4 條基本規(guī)律”給任正非留下了非常深刻的印象。這 4 條規(guī)律，讓華為高管感到如獲至寶，在之后的華為管理實(shí)踐中，一直被堅(jiān)持嚴(yán)格遵守。這 4 條規(guī)律分別是：
·從事制造業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)必須領(lǐng)先；
·必須建立客戶導(dǎo)向型營(yíng)銷體系；
·未來(lái)的企業(yè)不僅要賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)；
·在電子消費(fèi)領(lǐng)域，企業(yè)只有在核心產(chǎn)品上聚焦，才能具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
01 從事制造業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)必須領(lǐng)先
任正非從美國(guó)回來(lái)之后，更加堅(jiān)定了之前在產(chǎn)品研發(fā)方面例行化投入的做法，在公司內(nèi)明確了一條鐵律：每年必須從銷售收入拿出至少 10% 投入次年的產(chǎn)品研究開發(fā)工作，持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品技術(shù)壁壘。任正非并不是口頭上說(shuō)說(shuō)，而是要求把這一條寫入《華為公司基本法》，并且堅(jiān)持執(zhí)行。
2018 年 12 月，歐盟委員會(huì)發(fā)布《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排行》，華為在全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜中排在第 5 名，比英特爾和蘋果公司的排名還要靠前，是中國(guó)企業(yè)中在研發(fā)方面投入力度最大的公司。
02 必須建立客戶導(dǎo)向型營(yíng)銷體系
郭士納認(rèn)為，未來(lái)制造業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)很激烈，在這個(gè)趨勢(shì)下，假如你要按技術(shù)導(dǎo)向型來(lái)做企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向失敗的概率很大。企業(yè)是一個(gè)營(yíng)利性組織，研發(fā)活動(dòng)一定要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，研、產(chǎn)、銷一定要面向市場(chǎng)、面向客戶；如果在整個(gè)組織中，形式主義、官僚主義盛行，與服務(wù)客戶的理念相背離，這家企業(yè)肯定是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。企業(yè)必須構(gòu)建一個(gè)客戶導(dǎo)向型的研發(fā)體系、營(yíng)銷體系、生產(chǎn)體系和服務(wù)體系，讓聽得見客戶聲音的市場(chǎng)前端來(lái)決定做什么產(chǎn)品，而不是后端部門（如研發(fā)）來(lái)決定做什么產(chǎn)品，這涉及組織和流程設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和終點(diǎn)。華為核心價(jià)值觀的第一句話是“以客戶為中心”，而不是以技術(shù)為中心，就是基于這個(gè)原因。任正非在各種場(chǎng)合的講話、華為總裁辦電子郵件中，多次談到“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”“把指揮所建立在聽得見炮聲的地方”，就是這條規(guī)律的落地體現(xiàn)。
03 未來(lái)的企業(yè)不僅要賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)
如果你把產(chǎn)品做出來(lái)了，認(rèn)為把產(chǎn)品賣給客戶，工作就結(jié)束了，這是很可惜的。你必須與客戶保持良好的關(guān)系，以服務(wù)為紐帶來(lái)保持這種關(guān)系。你不但要做產(chǎn)品，還要圍繞產(chǎn)品做服務(wù)，使客戶一直離不開你，你就一直有生意可做。并且，服務(wù)是新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，給客戶提供的不只是單個(gè)產(chǎn)品，而是產(chǎn)品服務(wù)一體化的解決方案。30 多年來(lái)，華為能在與阿爾卡特、朗訊、北電、西門子等國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中屢屢勝出，就是因?yàn)槿A為堅(jiān)持了“服務(wù)”這個(gè)法寶。賣完設(shè)備后，華為投入的服務(wù)資源是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 2~3 倍，給予客戶最及時(shí)的響應(yīng)。華為的技術(shù)人員幾乎天天泡在客戶的機(jī)房里，什么時(shí)候可以用華為的機(jī)器替換“友商”的機(jī)器是進(jìn)行過(guò)提前規(guī)劃的，華為把這個(gè)替換過(guò)程用一個(gè)有意思的名詞來(lái)概括——搬遷。
04 在電子消費(fèi)領(lǐng)域，企業(yè)只有在核心產(chǎn)品上聚焦，才能具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)
在電子信息行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化，但核心產(chǎn)品必須做到規(guī)?；Ｒ?yàn)橹挥幸?guī)模效應(yīng)，才能讓企業(yè)有行業(yè)地位，才能避免被市場(chǎng)淘汰。規(guī)模來(lái)自哪里？答案是長(zhǎng)期聚焦。企業(yè)不能像小貓釣魚那樣三心二意地選擇產(chǎn)品賽道，一旦選擇了某條路，就必須聚焦，心無(wú)旁騖地把它做深做透，做成這個(gè)領(lǐng)域的頂級(jí)玩家（top player）。企業(yè)只有做到質(zhì)量好、服務(wù)好和綜合運(yùn)營(yíng)成本低，才會(huì)形成規(guī)模效應(yīng)，才會(huì)產(chǎn)生邊際利潤(rùn)。在 30 多年的成長(zhǎng)路上，華為多次面臨行業(yè)之外“賺快錢”機(jī)會(huì)的誘惑，但任正非始終堅(jiān)持“不炒房、不炒股、不做純財(cái)務(wù)投資”的策略，將全部力量聚焦于信息與通信技術(shù)行業(yè)的主航道；在 2013 年華為成為行業(yè)第一之前，任正非長(zhǎng)期首要考核的指標(biāo)是營(yíng)收規(guī)模，而不是利潤(rùn)。因?yàn)槿握侵?，為了占位、布局、?guī)模，華為必須適當(dāng)?shù)貭奚糠掷麧?rùn)。2013 年之后，因?yàn)槌蔀樾袠I(yè)第一，需要維系生態(tài)的健康度，當(dāng)一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，不打價(jià)格戰(zhàn)，讓“友商”也有生存空間，華為的產(chǎn)品宣傳口徑從“低成本”逐漸向“高質(zhì)量”轉(zhuǎn)型。
從美國(guó)回來(lái)之后，1998 年，華為堅(jiān)定地向 IBM 學(xué)“爬樹”的功夫。當(dāng)年，IBM 年銷售收入 900 億美元，華為年銷售收入 60 億元人民幣，任正非主張向一個(gè)銷售收入幾乎是華為 120 倍的老師學(xué)習(xí)，華為內(nèi)部出現(xiàn)了很多強(qiáng)烈反對(duì)的聲音，任正非嚴(yán)厲地指出：“現(xiàn)在有多少人有新的想法，華為根據(jù)這個(gè)想法執(zhí)行能超越 IBM 的請(qǐng)舉手，不要怕嘛。當(dāng)你也能產(chǎn)生 900 億美元的產(chǎn)值， 我們就應(yīng)該向你學(xué)習(xí)，我們就不向 IBM 學(xué)習(xí)。而眼前你沒有這個(gè)能力，自己學(xué)習(xí)又不認(rèn)真，在沒有完全充分理解后就表明反對(duì)態(tài)度，你是在出風(fēng)頭。怎么辦？我只有把你從我們的變革小組中請(qǐng)出去?！?/span>
2019 年，華為全球智能手機(jī)發(fā)貨量突破 2.4 億部，位居全球第二，成為全世界范圍內(nèi)能做高端智能手機(jī)的 3 家 TOP 級(jí)廠商之一（另外兩家是蘋果公司和三星公司）。
